Intervento del Direttore Generale al "Forum delle Banche locali" - Milano, 25/10/2012

Qual è il futuro delle Banche locali in termini di scelte strategiche, innovazione, responsabilità sociali nei confronti del territorio di riferimento?

Io credo che per rispondere a questa impegnativa domanda, debbano essere fatte alcune premesse:

La prima è che le banche si sono trovate ad affrontare negli ultimi anni una massa enorme di disposizioni (di cui l'80% di origine europea) che hanno messo a dura prova la capacità delle aziende e dei consorzi di service di mantenere sempre aggiornati i processi e le normative interne alle regole fissate dalla Vigilanza. L'ABI ha calcolato in oltre 5000 il numero delle norme che hanno interessato le Banche negli ultimi 5 anni. E' un numero impressionante, anche in considerazione della profondità e rilevanza che molte di queste normative hanno sul modo di fare banca.

La seconda considerazione attiene al momento congiunturale che stiamo vivendo che, come noto, è caratterizzato da estrema incertezza economica, scarsa fluidità dei pagamenti, elevata disoccupazione, difficoltà di provvista di denaro all'ingrosso sui circuiti nazionali e internazionali.

La terza riflessione attiene alla sempre maggiore pervasività dell'ICT (Information &CommunicationTecnology) che sta generando un fenomeno sempre più accentuato di minore presenza dei clienti nelle filiali e di crescente utilizzo dei canali informatici e telematici per le transazioni bancarie.

Dato questo scenario di riferimento, del quale non può che prendersi atto, provo a tracciare quelle che secondo me sono le linee di indirizzo che devono seguire le banche locali per rispondere alla sfida posta per poi descrivere brevemente come la Banca della Provincia di Macerata ha inteso perseguire queste linee.

   a. Scelte strategiche.

E' assolutamente necessario ritornare alla banca tradizionale che cura il cliente, ne comprende le necessità, ne diventa un interlocutore privilegiato e colui con il quale il cliente parla, si confida, illustra i progetti, chiede consigli, non nasconde la realtà per il solo scopo di estorcere un atteggiamento più benevolo da parte della Banca. Non c'è dubbio che questo è il modello di banca che risulta il più adatto al sostegno delle comunità locali e delle piccole e medie imprese.

Va poi riscoperta l'assoluta valenza del controllo senza soluzione di continuità della liquidità aziendale. Allo scopo, vanno assunte, fra l'altro, al rango di strategie, le migliori pratiche che ricordano come gli impieghi dovrebbero essere normalmente finanziati con raccolta stabile preferibilmente proveniente dagli stessi operatori del territorio.

Nell'allocazione delle risorse la banca locale deve essere anticiclica. Non bisogna farsi prendere dall'euforia nei momenti di vacche grasse, non bisogna chiudere i rubinetti del credito nelle situazioni di ciclo avverso. Ciò non significa tuttavia allocare il credito in modo scorretto; tutt'altro, significa scegliere e sostenere le attività che hanno un futuro e dare loro il necessario ossigeno per superare il momento di difficoltà.

Le banche locali non possono poi fare a meno di rafforzarsi patrimonialmente e produrre adeguato reddito che, a sua volta, concorre a rinforzare il patrimonio.

Infine, va recuperata efficienza operativa e creata una diffusa cultura di attenzione ai costi. Infatti, la ricerca della qualità degli attivi (altro obiettivo ineludibile) determina una attenuazione del contributo del margine di interesse al risultato finale. E' necessario recuperare questo gap appunto con l'attenzione ai costi che passa attraverso il giusto dimensionamento della rete di vendita, l'efficientamento dei processi e la gestione dei servizi tramite consorzi.

   b. Innovazione

Come tutte le imprese, anche l'impresa bancaria deve ricercare e perseguire innovazioni di processo e innovazioni di prodotto.

Le prime possono conseguirsi certamentee tradizionalmente con l'utilizzo delle nuove tecnologie e con la messa in comune di servizi informatici e di back-office; le seconde attraverso lo studio di prodotti adeguati di tempo in tempo alle necessità avvertite della clientela che tutte le banche si sforzano di interpretare e di copiarsi.

Io qui vorrei introdurre un altro tema, quello della innovazione del processo di erogazione e controllo del credito. Benissimo il sistema dei rating che conferisce oggettività ai dati essenziali del business che si va a valutare, ma torniamo a visitare l'azienda, a fare sia i banchieri che i bancari come si faceva negli anni 50 e 60 e cioè valutiamo le persone, le loro peculiarità e se del caso le debolezze; aggiungiamo alla "macchinetta" che determina il rating tutta l'informazione disponibile variamente acquisita, così da non sbagliare l'erogazione, così da controllarne l'evoluzione. In questo le banche locali hanno un vantaggio competitivo incredibilmente elevato e cioè quello di avere tutti gli esponenti di governance nel territorio; quello di avere molti occhi e molte orecchie sparse nel territorio.

Troppo spesso in passato la conoscenza personale era motivo di per sé di concessione di credito; troppo spesso in tempi recenti la conoscenza personale non ha contato quasi più nulla perché "la macchinetta" diceva che il credito non poteva essere erogato. Allora la vera innovazione nell'allocazione delle risorse è la somma delle due metodologie, quella meccanica e quella umana. Se ben costruito un processo di tal fatta difficilmente potrà portare ad errori clamorosi!

   c. Responsabilità sociale nei confronti del territorio:

In prima approssimazione direi che la principale responsabilità sociale nei confronti del territorio sta nel creare valore aggiunto per la comunità e per gli azionisti. Ciò non significa solo utili ma anche occupazione, cultura economica, cultura finanziaria, educazione finanziaria. In una parola crescita socio-economica del territorio di riferimento.

Come si persegue questo obiettivo?

   A. Rafforzando la propria stabilità, cioè aumentando il capitale e recuperando redditività per irrobustire il patrimonio; ricordiamo tutti la formula che i regolatori citavano subito dopo l'inizio della crisi innescata dal fallimento di Lehman Brothers: meno debiti, più capitale. E'così nata "Basilea 3".

    B. Affinando la capacità di allocare le risorse in modo efficiente. Ciò significa capacità di selezionare il merito di credito delle controparti, valutando prospetticamente i piani industriali; ciò significa più in generale sostenere coloro che hanno difficoltà congiunturali e accompagnare al cambiamento coloro che denotano difficoltà di tipo strutturale. Si consegue così un accrescimento di ricchezza; si evita la distruzione della ricchezza che sempre si accompagna all'assistenza sine-die di non meritevoli di credito.

    C. Svolgendo un'azione di, mi si passi il termine, consulenza per le imprese. La formula meno debiti più capitale non è vera solo per le banche; a maggior ragione lo è per le imprese, a maggior ragione lo è per le imprese in una situazione di profonda crisi come quella che stiamo attraversando. Gli attivi delle banche sono rappresentati per il 20% da crediti verso le imprese non finanziarie, contro il 13% della media europea; i passivi delle aziende contengono per il 70% debiti verso le banche, contro il 50% dell'Europa. In più, troppe poche imprese hanno mezzi propri superiori ad un quarto dei debiti. E' una situazione che già non andava bene in un momento di ciclo positivo, ma era sopportabile; è devastante nel ciclo negativo che di per sé porta ad un restringimento dell'accesso al credito.

    D. Da ultimo, ma certo non per importanza, favorendo il ricambio generazionale e agevolando le imprese ad affrontare il tema dell'internazionalizzazione e della disintermediazione creditizia. Ancora troppo poche sono le aziende che ricorrono al mercato dei capitali; ancora troppo poche quelle che riescono ad approvvigionarsi direttamente sul mercato con emissioni obbligazionarie.

E qui mi ricollego al primo tema: le Banche sono in grado di fare consulenza aziendale? I dipendenti sono formati a sufficienza? O sono legati a rating calcolati automaticamente senza, a volte, nemmeno conoscerne il meccanismo sottostante?

Ma qual è l'alternativa? Si può fare banca oggi a favore del territorio senza fare consulenza alle aziende? Io credo proprio di no.

Scusate la franchezza, ma credo che tutti noi dobbiamo fare un grande sforzo di formazione nei confronti dei dipendenti per dare loro gli strumenti per essere veramente utili al territorio e non pensare soltanto al budget, certamente importante, ma che non può essere il solo obiettivo. Il Direttore Generale della Banca d'Italia, dott. Saccomanni, nel chiudere la giornata di studio sul Governo societario e la sana e prudente gestione delle banche, lo scorso 25 settembre, ha fra l'altro affermato che "insieme al risultato economico, l'attività bancaria implica finalità di interesse generale: sostegno alle imprese, tutela del risparmio, stabilità sistemica, protezione del circuito finanziario da infiltrazioni illegali".

Credo che queste parole ben sintetizzino cosa deve significare oggi fare banca e cosa significa fare banca a vantaggio del proprio territorio di riferimento.